常被誤解的8個(gè)精益管理(lǐ)概念
我們經常會(huì)看到人(rén)們在争論一些(xiē)有(yǒu)關精益生(shēng)産精益管理(lǐ)的定義、流行(xíng)詞或者這些(xiē)詞的衍生(shēng)詞，甚至是很(hěn)多(duō)類似上(shàng)述發明(míng)創造的概念。我們應該更加科學地思考問題，信賴實踐先驅者們的定義及智慧。
也就是說，關鍵問題并不是重新标注或曲解日本原詞及精益術(shù)語，而是在持續改善的過程中我們為(wèi)自己創造了多(duō)少(shǎo)主觀領域的麻煩，例如，"我們如何區(qū)分改善（kaizen)、盡力去做(zuò)（just-do-its)、标杆考察（kaikaku)、六西格瑪項目、A3、反省（hansei)?"。
這是一種信号，人(rén)們把次要現象的總和(hé)作(zuò)為(wèi)系統本身來(lái)研究，而不是去嘗試理(lǐ)解那(nà)些(xiē)創造改善文化、建設精益企業及卓越組織的理(lǐ)念及認識方法。精益工具的名稱可(kě)以被簡單掌握。即使你(nǐ)抓到了或者改變了某個(gè)新的概念，在沒能跨過理(lǐ)解這道(dào)門(mén)檻之前最好先放手。
01
1個(gè)流（1 piece flow,又稱單件流）
單件流的重要性究竟是什麽？它有(yǒu)什麽魔力昵？單件流的顯著好處是扭轉了大(dà)批量生(shēng)産所導緻的嚴重的長鞭效應，并可(kě)避免失誤的投資決定所導緻的資金占用。盡管從系統思考的角度來(lái)看，大(dà)批量生(shēng)産更好。
但(dàn)是，不連續的生(shēng)産環境和(hé)高(gāo)度不可(kě)預期、不透明(míng)的非線性流動（如知識管理(lǐ)工作(zuò)）是兩種特例。
在這兩種情況下，排隊等待的在制(zhì)品(WIP)對提高(gāo)整體(tǐ)生(shēng)産力就是必需的。這并不意味着越多(duō)就越好。單件流僅是理(lǐ)想狀态，是大(dà)方向，是理(lǐ)論上(shàng)的最少(shǎo)數(shù)量。在追求單件流的同時(shí)暴露并消除那(nà)些(xiē)導緻"單件流無效"的原因，這才是最重要的。
02
2箱系統（2 bin system)
這僅僅是個(gè)1+1系統。第二個(gè)1可(kě)以是任意數(shù)字，這完全取決于補貨循環系統的頻率、批量及穩定性。 另一個(gè)重要的考慮因素是物料的消耗量，而非考慮整個(gè)供應鏈。
如果未能充分考慮下降周期的時(shí)間(jiān)問題，2箱系統也有(yǒu)可(kě)能是缺乏系統性及整體(tǐ)成本認知的。在極端情況下，有(yǒu)時(shí)沒有(yǒu)第三或第四箱會(huì)造成極大(dà)的負面影(yǐng)響，即使統計(jì)學安全要素的分析告訴你(nǐ)絕不會(huì)需要2箱以上(shàng)。這僅僅是啓發性的統計(jì)學結論，與精益信條無關。
03
3P
這是大(dà)約20年前一些(xiē)人(rén)創造出來(lái)的文字與數(shù)字結合的精益時(shí)髦詞彙，盡管這個(gè)詞正在快速演進。其日文原意是"生(shēng)産準備"(Production Preparation),也就是2P。英文中增加了第三個(gè)P,變成了3P(ProductionPreparation Process)。為(wèi)适應各種需求，它也有(yǒu)各種各樣的變體(tǐ)，例如生(shēng)産、準備、流程（Production,Preparation,Process),或者産品及工藝準備（Product & Process Preparation),甚至是人(rén)、流程、星球（People,Process,Planet)。
3P是一種跨部門(mén)、可(kě)視(shì)化、以客戶為(wèi)中心、快速更新、關注實踐，同時(shí)兼顧必要的精益工具和(hé)原則的工作(zuò)方法，特别是在開(kāi)發設備及工藝流程的時(shí)候。
3P工作(zuò)法已經被應用于從概念到落實的任何設計(jì)任務，小(xiǎo)到業務要素，大(dà)到醫(yī)院。P—準備的核心方法是從客戶需求開(kāi)始，可(kě)視(shì)化、評估、嘗試各種選項，直至方案成熟或者超出7時(shí)間(jiān)及預算(suàn)限制(zhì)。從3P工作(zuò)法中可(kě)以直接發現大(dà)多(duō)數(shù)精益項目的原則，即創造一衡量一學習。
04
4M
有(yǒu)人(rén)想把這個(gè)概念重新命名為(wèi)"多(duō)要素"或“全系統“分析，這樣就不會(huì)把我們的思路僅僅限制(zhì)于人(rén)、（與人(rén)相關的）設備、物料及方法等4個(gè)以M開(kāi)頭的要素，測量（Measurement)、資金(Money),以及其他的要素也可(kě)以加進來(lái)變成5M、6M甚至7M。增加的M可(kě)以有(yǒu)助于我們分析品質及多(duō)樣性損失。
05
5S
由于語言和(hé)文化的智慧，我們可(kě)以從日文和(hé)英文中發現5S,從德文中發現5A、從斯瓦西裏文中發現5K以及其他組合。
創造具有(yǒu)地方特色的概念是好事，盡管4S對豐田來(lái)說已經足夠，或者像其他公司那(nà)樣僅考慮3S。
5S活動的要素從最初的清潔開(kāi)始，繼之以可(kě)視(shì)化的維持與改進。審核、評分等是很(hěn)好的文化現象，但(dàn)它們既非必要，也非充滿趣味。
如果發現審核分數(shù)低(dī)，這是開(kāi)誠布公地討(tǎo)論為(wèi)什麽人(rén)們沒有(yǒu)被激勵去做(zuò)5S的機會(huì)；審核分數(shù)高(gāo)的時(shí)候，就要去討(tǎo)論為(wèi)什麽人(rén)們會(huì)無視(shì)那(nà)些(xiē)顯而易見的浪費一一這需要領導要多(duō)關注過程而非結果。
在知識管理(lǐ)領域及服務行(xíng)業中，産品及産出有(yǒu)時(shí)是不可(kě)見的，那(nà)麽2S--整理(lǐ)及整頓就足夠了。方針計(jì)劃是業務規劃中的2S--将其限制(zhì)于必要的少(shǎo)數(shù)及無情的優先性。具有(yǒu)諷刺意味的是，當人(rén)們為(wèi)了5S而做(zuò)5S的時(shí)候，我們丢掉的概念通(tōng)常是标準化、改善（standardization,第四個(gè)S)。
06
5個(gè)為(wèi)什麽（5Why)
不是隻問5次"為(wèi)什麽"，而是最少(shǎo)5次，直至你(nǐ)找到每一個(gè)問題的根本原因。不是分别問5個(gè)獨立的"為(wèi)什麽"，而需要是相互關聯問題。甚至不要拘泥于問"為(wèi)什麽"，因為(wèi)問幾次"如何（How)"或許能容易地把你(nǐ)帶到更高(gāo)的層面。
我們緻力于尋找現象背後的因果關系，而非人(rén)的動機。要避免談到"誰（who)",除非你(nǐ)已經找到了問題的根本原因，進入到方案實施階段。如果你(nǐ)既不關心人(rén)，也不關心對問題根源的描述，那(nà)麽請(qǐng)不要輕易問"為(wèi)什麽？"。
07
六西格瑪（6Sigma)
我經常會(huì)遇到六西格瑪的實踐者，他們會(huì)強調實現6倍可(kě)靠性方差的重要性。
盡管這是事實，但(dàn)六西格瑪很(hěn)少(shǎo)是必須的。六西格瑪的目的并不是為(wèi)了實現6個(gè)西格瑪的流程穩定性。它是為(wèi)了确保業務的可(kě)持續性。
六西格瑪是提高(gāo)流程可(kě)靠性的方法，可(kě)以減少(shǎo)損失，提高(gāo)客戶滿意度，并降低(dī)成本。那(nà)些(xiē)成功的案例是通(tōng)過廣泛的培訓計(jì)劃，發揮員工創造性實現，這才是讓戴明(míng)博士真正感到自豪的。 087種浪費（7 Wastes) 盡管這7個(gè)當中的任意一個(gè)都不應該在缺乏真誠自我反省和(hé)從客戶的角度檢驗流程的情況下被歸結為(wèi)"不适用"，但(dàn)通(tōng)常我們需要調整對浪費的理(lǐ)解及度量标準，以适應不同的工作(zuò)環境。 TPM系統列出了與設備效率相關的6大(dà)損失（新的時(shí)髦詞彙，已經被擴展成了16個(gè)）。 在人(rén)的服務流程中有(yǒu)産品生(shēng)産中所沒有(yǒu)的其他浪費。即使不考慮應用領域，我們也必須找到适當的術(shù)語來(lái)溝通(tōng)那(nà)些(xiē)我們想做(zuò)的不那(nà)麽差或者更好的事情。這是改善的基礎。
