企業如何打造精益⽂化？從這7個(gè)方面着手

精益崇尚“以⼈為(wèi)本”的思想，強調“對⼈的尊重”“重視(shì)⼈的作(zuò)⽤”以及“追求⾃主管理(lǐ)”，具有(yǒu)典型的東⽅⾊彩。東⽅的“以⼈為(wèi)本”和(hé)西⽅的“以⼈為(wèi)本”既有(yǒu)共性也有(yǒu)差異。共性的東西在于，都強調對⼈的尊重。

西⽅的“以⼈為(wèi)本”，重點在于員⼯權利的主張以及⾃由環境和(hé)氛圍的保障。⽽東⽅的“以⼈為(wèi)本”，主要表現在注重員⼯個(gè)⼈成長，即員⼯意識和(hé)能⼒的提升，并把企業的競争⼒與每個(gè)員⼯的意識能⼒提升聯系起來(lái)。

精益化⽣産⽅式下的企業⽂化

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危機⽂化

通(tōng)常企業的産品合格率在97%以上(shàng)就認為(wèi)是⼀個(gè)很(hěn)了不起的成績了，合格率在99.9%就⾮常滿意了。⽽豐⽥公司卻認為(wèi)這對企業的⽣存仍會(huì)産⽣嚴重的威脅，要求質量必須達到“零缺陷”，即百分之百合格。

現在讓我們來(lái)考察⼀下産品合格率為(wèi)99.9%這個(gè)⾮常令⼈滿意的業績會(huì)産⽣⼀個(gè)什麽樣的結果，全世界每年将開(kāi)出20000個(gè)錯誤藥⽅，每年将有(yǒu)15000多(duō)個(gè)新⽣嬰⼉因護理(lǐ)事故⽽夭折，尤其是每天在每⼀個(gè)⼤型機場(chǎng)上(shàng)将發⽣兩次飛機着落事故。

通(tōng)過這些(xiē)統計(jì)數(shù)據就不難看出豐⽥公司為(wèi)什麽強調産品⼀定要達到質量零缺陷。豐⽥公司就此⼜進⼀步擴展，提出了杜絕⼀切浪費徹底降低(dī)成本的思想。

通(tōng)常企業的⽣産線上(shàng)充滿各種浪費，例如⽤⼈過多(duō)、庫存過多(duō)、設備過多(duō)、産品等待時(shí)間(jiān)過長等，⽽⼀般⼈認為(wèi)這些(xiē)是“合理(lǐ)”的，這些(xiē)“眼睛看不出來(lái)的浪費”豐⽥公司認為(wèi)是最可(kě)怕最⼤的浪費，⽽更可(kě)怕的是浪費還(hái)會(huì)制(zhì)造更嚴重浪費，超過必要數(shù)量的⼈、設備、材料和(hé)成品等的浪費使得(de)⽣産成本提⾼，這是第⼀次浪費。

當⼈⼿過多(duō)時(shí)，會(huì)造成⽣産線不平衡，⽣産負荷不⼀緻，造成獎懲不公和(hé)⼠⽓低(dī)落，進⽽衍⽣怠⼯或⽣産效率⼤降等現象，⽽經營層為(wèi)了解決此問題常常增加管理(lǐ)⼈員和(hé)聘請(qǐng)顧問制(zhì)定各種管理(lǐ)制(zhì)度等，這樣舍本逐末的做(zuò)法并不能從根本上(shàng)解決問題，且浪費了⼤量的⼈⼒、物⼒、财⼒，此即第⼆次浪費。

⽽第⼆次⽐第⼀次來(lái)得(de)更嚴重，這些(xiē)浪費會(huì)将僅占銷售額10%的利潤全部吃(chī)掉，更嚴重時(shí)會(huì)腐蝕經營本體(tǐ)的根基。從以上(shàng)分析可(kě)以看出對企業的威脅不僅僅是來(lái)⾃于産品質量，⽽且還(hái)有(yǒu)來(lái)⾃于哪些(xiē)隐藏

在“合理(lǐ)”的背後慢慢地蠶⾷企業⽣存根基的各種浪費，所以企業不能被⼀些(xiē)表⾯成績所迷惑，要樹(shù)⽴危機意識，建⽴危機⽂化。

其實精益化⽣産⽅式從⼀定意義上(shàng)說就是危機的産物，五⼗年代初期豐⽥的經營狀況很(hěn)糟，⼀些(xiē)⼯⼈和(hé)管理(lǐ)⼈員被解雇，引起勞資糾紛，⼯⼈罷⼯，豐⽥有(yǒu)被⼈收購的危險，留下來(lái)的⼈痛定思痛，絕不想讓悲劇(jù)重演，于是産⽣了精益化⽣産⽅式。

如果⼀個(gè)企業內(nèi)部認為(wèi)沒有(yǒu)問題的⼈越來(lái)越多(duō)時(shí)，這時(shí)情況最危險。因此強烈的危機意識是實施精益化⽣産⽅式的根本前提，尤其是企業最⾼管理(lǐ)層要有(yǒu)危機意識，這時(shí)他們才能想⽅設法設計(jì)出某種機制(zhì)來(lái)強制(zhì)性暴露問題，并⼀⼀解決之。

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⼈本⽂化

精益⽣産培訓的核⼼思想是杜絕⼀切浪費，徹底降低(dī)成本。⽽⽣産過程中⼤量浪費是⽆形的、微⼩的、與員⼯的⼯作(zuò)密切相關的。例如：員⼯操作(zuò)上(shàng)的浪費、加⼯切削餘量的浪費，由于各種⼯具放置不合理(lǐ)增加尋找時(shí)間(jiān)造成的浪費，⽣産過程中出現的⼀些(xiē)“合理(lǐ)”的廢、次品造成的浪費等。

要杜絕這些(xiē)浪費就得(de)⾸先要依靠員⼯、⾼度信任員⼯。因為(wèi)這些(xiē)浪費的根除需要他們思想的逐步轉換，⼯作(zuò)習慣慢慢的改變，才能實現。

其次要不斷提⾼員⼯的素質。由于這些(xiē)浪費與員⼯的⼯作(zuò)有(yǒu)關，它的消除主要是靠⼀線的班組、員⼯的本⾝素質和(hé)能⼒，⽽管理(lǐ)者則變成教練員、協調員、⽀持者、服務者。他們主要⼯作(zuò)是訓練、培養員⼯，提⾼員⼯的整體(tǐ)素質，讓員⼯有(yǒu)能⼒發現⽣産中各種浪費，并能⾃⼰分析解決之。

再次要充分給員⼯授權，加⼤他們的決策範圍。精益化⽣産要求⽣産過程中出現的問題員⼯可(kě)⾃⾏暫停⽣産線以引起各級部門(mén)重視(shì)，逼迫它們從根本上(shàng)解決這些(xiē)問題，⽽且很(hěn)多(duō)問題涉及許多(duō)相關部門(mén)和(hé)責任⼈，需要組成解決問題的團隊，同時(shí)員⼯⾃⼰的⼩改⼩⾰可(kě)以不必經過領導批準⾃⼰可(kě)以直接組織實施。

這些(xiē)情況都是要求加⼤⼀線班組及員⼯的決策權⼒，所以精益⽣産要求⾼層管理(lǐ)者充分信任員⼯，訓練員⼯，提⾼他們素質，加⼤他們決策權⼒，建⽴起以“⼈”為(wèi)中⼼的⼈本⽂化。

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積極創新⽂化

精益化⽣産⽅式在⽣産過程中強調質量要百分之百合格的同時(shí)，還(hái)要求批量越⼩越好直⾄單件，庫存越少(shǎo)越好直⾄零，運輸路線越短(duǎn)越好，對員⼯的增值性操作(zuò)才加以标準化以消除員⼯操作(zuò)的浪費等，這些(xiē)⽬标是管理(lǐ)上(shàng)最優的、極限的⽬标；

⽽且形成⽣産管理(lǐ)機制(zhì)是⼀個(gè)“瘦”、“脆”的機制(zhì)，有(yǒu)利于各種問題的暴露，為(wèi)了達到這些(xiē)⽬标，在實施過程中就必須把各種被揭露出來(lái)的問題都要⼀⼀加以解決，其數(shù)量之多(duō)、⼯作(zuò)量之⼤、涉及部門(mén)之⼴、問題之複雜是前所未有(yǒu)的，⽽且這種機制(zhì)還(hái)迫使⼈們從根本上(shàng)解決問題，這就要求建⽴積極創新的⽂化。

所謂積極創新，就是指⼈們在發現思考問題、解決問題時(shí)要主動并深層次考慮，以求得(de)從根本上(shàng)解決。這樣才可(kě)能使得(de)深藏在“合理(lǐ)”背後的問題被⼀⼀搜索出來(lái)，并且能夠得(de)到徹底的解決，不⾄于出現反彈，逐步達到所要求的⽬标。

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開(kāi)放合作(zuò)⽂化

精益⽣産是⼀種“瘦”“脆”的機制(zhì)，這種機制(zhì)的建⽴的⽬的是通(tōng)過機制(zhì)強制(zhì)性暴露問題，使之處于衆⽬睽睽之下，并通(tōng)過⽬視(shì)管理(lǐ)、定置管理(lǐ)、看闆控制(zhì)等使得(de)信息傳遞标準化、透明(míng)化。

它還(hái)要求員⼯組成團隊經常進⾏深度會(huì)談、交流，這些(xiē)都要求企業內(nèi)部建⽴起開(kāi)放、透明(míng)的⽂化以減少(shǎo)⽣産中出現的各種機會(huì)主義傾向。

精益⽣産⼜提出質量的意思就是“對顧客⽽⾔的價值”，這需要員⼯與顧客要相互合作(zuò)交流。與此同時(shí)它還(hái)要求和(hé)協作(zuò)⼚結成戰略合作(zuò)聯盟，協作(zuò)⼚也要實施精益化⽣産⽅式以達到全⾯降低(dī)成本的⽬的。

另外在産品設計(jì)中采⽤并⾏⼯程的⽅法，使得(de)在産品設計(jì)中遇到許多(duō)問題涉及到相關的責任⼈、相關部門(mén)、協作(zuò)單位能夠組成相互合作(zuò)的團隊來(lái)解決。所有(yǒu)這些(xiē)都要求企業建⽴起合作(zuò)的⽂化。

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漸進式⽂化

精益⽣産⽅式主要是通(tōng)過不斷解決各種細、⼩問題産⽣⼤的效應，有(yǒu)的問題要經過很(hěn)長時(shí)間(jiān)的堅持不懈的努⼒，改變員⼯的⼯作(zuò)習慣才能成功，還(hái)有(yǒu)的需要⼯程技(jì)術(shù)⼈員、⼀線員⼯通(tōng)過長時(shí)間(jiān)不斷的技(jì)術(shù)⾰新才能解決。

例如快速換模，豐⽥公司⽤了6年時(shí)間(jiān)反複試驗、改進，終于把換模時(shí)間(jiān)從三個(gè)⼩時(shí)縮短(duǎn)到15分鍾，由此⽣産批量、庫存⼤⼤地減少(shǎo)。另外實施精益⽣産也不是⼀下⼦全⾯起動，⽽是⼀個(gè)車(chē)間(jiān)⼀個(gè)車(chē)間(jiān)、⼀個(gè)環節⼀個(gè)環節慢慢地實施，問題⼀個(gè)個(gè)地解決，聚沙成塔。

所以豐⽥公司從有(yǒu)此思想到開(kāi)始實施直⾄完全形成精益化⽣産⽅式這⼀完備的⽣産組織體(tǐ)系就花(huā)費了⼏⼗年的時(shí)間(jiān)。這就需要企業建⽴漸進式⽂化，通(tōng)過不斷的修煉，⽅能得(de)其真“經”。

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柔性⽂化

所謂柔性是指适應外界變化的能⼒，即應變能⼒。它包括兩個(gè)⽅⾯：⼀是産品與服務的柔性，即适應每⼀顧客的特殊要求，經常不斷地改變設計(jì)和(hé)⽣産⽅式及服務⽅式的能⼒。⼆是産量柔性，即能夠根據市場(chǎng)需求量的變化迅速調整産量的能⼒。

例如傳統的T型⽣産線由于技(jì)術(shù)的約束，企業隻能⽣産少(shǎo)量品種的産品，适應市場(chǎng)變化的能⼒差，剛性很(hěn)強，⽽組織多(duō)品種⼩批量⽣産，雖然産品品種多(duō)，适應市場(chǎng)需求，但(dàn)由于⼯藝變化⼤，隻能采⽤⼯藝專業化，成本⾼，價格上(shàng)漲，存在經濟上(shàng)的約束。

為(wèi)了解決這⼀⽭盾，豐⽥公司根據顧客要求通(tōng)過模塊化設計(jì)，⽤⿎點法安排⽣産計(jì)劃，并⽤看闆進⾏⽣産控制(zhì)，因⽽這種流⽔線能夠⽣産出多(duō)品種、⼩批量直⾄單件⽣産的産品，使得(de)從産品設計(jì)、産品⽣産甚⾄售後服務等都具有(yǒu)充分的柔性以響應顧客的個(gè)性化需求。通(tōng)過這⼀事例說明(míng)隻有(yǒu)在各個(gè)環節的員⼯都從顧客的特殊需求出發整個(gè)⽣産體(tǐ)系才能達到真正的柔性，所以企業應建⽴起柔性⽂化。

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學習型⽂化

學習型⽂化是指整個(gè)組織彌漫着濃厚的學習⽓氛，每⼀成員善于不斷地學習，他們學習的越多(duō)越才感到⾃已⽆知，他們學習的越多(duō)越能積極創新，創造最優的⼯作(zuò)業績，創造⾃已的未來(lái)。

學習型⽂化強調：

一是終⾝學習。組織成員隻有(yǒu)養成終⾝學習的習慣，才能形成組織良好的學習⽓氛，促使⼤家(jiā)在⼯作(zuò)情境中不斷地學習，

⼆是全員學習。企業的決策層、管理(lǐ)、操作(zuò)層都要全⼼投⼊學習，提⾼各類⼈員的創新能⼒。

三是全過程學習。即學習必須貫徹于組織系統運⾏的整個(gè)過程，如計(jì)劃、執⾏、控制(zhì)等環節。

四是團體(tǐ)學習。組織不但(dàn)重視(shì)個(gè)⼈學習和(hé)個(gè)⼈智⼒的開(kāi)發，⽽且強調組織成員的合作(zuò)學習和(hé)群體(tǐ)智⼒的開(kāi)發。

精益⽣産要求杜絕⼀切浪費，徹底降低(dī)成本，這為(wèi)企業所有(yǒu)員⼯都建⽴了共同願景。它強調做(zuò)⼯作(zuò)要盡善盡美，永⽆⽌境，這要求組織中的成員樹(shù)⽴終⾝學習的思想。⽽⽣産中的出現各種問題涉及了上(shàng)上(shàng)下下、⽅⽅⾯⾯、各個(gè)層次各個(gè)環節⼈員。

例如要達到質量零缺陷。⾸先要求組織中的各級⼈員通(tōng)過學習在思想上(shàng)建⽴起過去認為(wèi)“合理(lǐ)”廢次品是不對的，庫存不但(dàn)不利于這個(gè)問題的解決，⽽且鈍化問題、⽭盾，更不利于這個(gè)問題徹底解決的這個(gè)意識。

建⽴在這種思想意識基礎之上(shàng)還(hái)要認識到像産品這個(gè)問題涉及到市場(chǎng)調研、産品設計(jì)、⼯藝設計(jì)、産品制(zhì)造、⼈員素質、管理(lǐ)⽅法、⼿段直⾄售後服務等各個(gè)⽅⾯，因⽽隻有(yǒu)通(tōng)過全過程學習，⽅能夠解決之。

另外由于許多(duō)問題涉及到相關責任⼈，需要組成團隊來(lái)解決，因此需要不斷開(kāi)發團隊的潛⼒，合作(zuò)學習。所有(yǒu)這些(xiē)均要求在組織內(nèi)部建⽴起學習型⽂化的氛圍。