【精細化管理(lǐ)】企業該如何向管理(lǐ)要利潤？
目前，市場(chǎng)競争環境發生(shēng)了很(hěn)大(dà)變化，企業要提高(gāo)競争力，就必須将隻抓住市場(chǎng)機會(huì)、業務第一的指導思想，轉變到市場(chǎng)把握與內(nèi)部管理(lǐ)相結合、重視(shì)內(nèi)部管理(lǐ)建設上(shàng)來(lái)。隻有(yǒu)堅持流程管理(lǐ)體(tǐ)系的持續優化，才能在運營效率上(shàng)超越競争對手，創造競争優勢。
企業要如何向管理(lǐ)要利潤？方法很(hěn)多(duō)，其中一個(gè)重要的方法就是重新審視(shì)流程、強化流程管理(lǐ)，在流程上(shàng)構建企業的競争力。然而，目前許多(duō)企業的管理(lǐ)流程還(hái)存在較多(duō)問題，主要體(tǐ)現在三個(gè)方面：
單個(gè)流程還(hái)需要規範、總結與完善
流程管理(lǐ)業務體(tǐ)系沒有(yǒu)形成
流程管理(lǐ)的組織體(tǐ)系沒有(yǒu)建立起來(lái)
但(dàn)根本原因還(hái)是在于後面兩個(gè)，流程管理(lǐ)的組織體(tǐ)系與流程管理(lǐ)的業務體(tǐ)系不建立起來(lái)，單個(gè)流程的優化就沒有(yǒu)方向，也不能完成企業的主動行(xíng)為(wèi)，自然難于持續有(yǒu)效地開(kāi)展下去。由于很(hěn)多(duō)企業沒有(yǒu)把流程管理(lǐ)視(shì)為(wèi)提升工作(zuò)效率，提升企業競争力的關鍵管理(lǐ)手段，因此在這方面存在嚴重的不足。
那(nà)麽，企業如何建立高(gāo)效的流程管理(lǐ)體(tǐ)系呢？流程管理(lǐ)體(tǐ)系包括方面：流程體(tǐ)系規劃、流程設計(jì)體(tǐ)制(zhì)、流程實施與評審機制(zhì)、流程改進體(tǐ)制(zhì)。這四個(gè)方面一脈相承，體(tǐ)現了管理(lǐ)的PDCA循環。
一、流程管理(lǐ)體(tǐ)系規劃
首先，流程體(tǐ)系規劃要考慮為(wèi)使企業能夠有(yǒu)效地規範、管理(lǐ)并支持業務發展，提升利潤空(kōng)間(jiān)，企業需要那(nà)些(xiē)流程。其次，為(wèi)了便于流程管理(lǐ)，在做(zuò)流程體(tǐ)系規劃時(shí)，還(hái)需要建立分層分級的流程管理(lǐ)體(tǐ)系，明(míng)确流程之間(jiān)的上(shàng)下遊及接口關系、識别基于階段性戰略目标的關鍵流程進行(xíng)重點監控等。因此，流程管理(lǐ)體(tǐ)系規劃可(kě)以參考下面幾個(gè)原則：
1. 流程體(tǐ)系規劃原則：完整性
将企業的重要活動納入流程化管理(lǐ)，形成完整的文件化流程體(tǐ)系。目前，大(dà)多(duō)數(shù)的企業的流程管理(lǐ)體(tǐ)系建立以ISO9000質量體(tǐ)系為(wèi)基礎，其他方面涉及不多(duō)，一些(xiē)重要的業務活動尚未納入規範化的流程管理(lǐ)體(tǐ)系。
另外，很(hěn)多(duō)企業缺乏規劃方面的流程，企業雖然變大(dà)了，而現有(yǒu)的流程管理(lǐ)體(tǐ)系仍然保留着小(xiǎo)企業的特性，多(duō)着重于事務性操作(zuò)，層次不高(gāo)，缺乏大(dà)企業需要的戰略牽引，影(yǐng)響業務的進一步發展。
2. 流程體(tǐ)系規劃原則：範圍清晰
流程間(jiān)的範圍（起點和(hé)終點）明(míng)确，串起來(lái)能夠形成完整的業務鏈，既沒有(yǒu)斷點，也沒有(yǒu)相互交叉（既沒有(yǒu)真空(kōng)地帶，也沒有(yǒu)重複管理(lǐ)）。給流程界定一個(gè)清晰的範圍，可(kě)以避免流程活動的相互交叉，提高(gāo)流程的可(kě)操作(zuò)性。例如，有(yǒu)些(xiē)企業的流程，将規劃工作(zuò)與日常操作(zuò)方面的工作(zuò)合在一個(gè)流程當中，它們的性質不同，時(shí)間(jiān)跨度也不同，責任部門(mén)、責任人(rén)也不同，将它們一一界定清楚，在實際的運作(zuò)當中就不會(huì)出現職責不清，互相推诿的現象。
3. 流程體(tǐ)系規劃原則：層次化、結構化
流程體(tǐ)系按價值鏈進行(xíng)結構化設計(jì)，建立分層分級的流程管理(lǐ)體(tǐ)系，使得(de)流程之間(jiān)的邏輯關系（上(shàng)下遊關系、支持關系）明(míng)确。目前相當一部分企業隻是在ISO9000質量管理(lǐ)體(tǐ)系方面有(yǒu)層次化的文件體(tǐ)系，而企業層面的流程層次化，結構化并沒有(yǒu)建立起來(lái)。另一方面，流程之間(jiān)的邏輯關系隻是散見于流程說明(míng)中，整個(gè)流程管理(lǐ)體(tǐ)系的邏輯關系并不清晰，這是造成部門(mén)間(jiān)接口不清，相互扯皮的一個(gè)重要原因。
4. 流程體(tǐ)系規劃原則：認識關鍵流程
基于階段性戰略目标識别企業的關鍵流程，便于重點跟進與管理(lǐ)。很(hěn)多(duō)企業還(hái)沒有(yǒu)建立基于階段性戰略目标去主動識别企業的關鍵流程進行(xíng)重點管理(lǐ)，這不僅給很(hěn)多(duō)企業缺乏明(míng)晰的戰略有(yǒu)關，也是沒有(yǒu)将流程管理(lǐ)提高(gāo)到支持戰略實現的高(gāo)度的表現。
二、流程體(tǐ)系規劃：流程設計(jì)機制(zhì)
這個(gè)階段，需要把握規範化和(hé)優化兩個(gè)原則，具體(tǐ)可(kě)以從以下幾個(gè)方面入手：⊶1. 流程體(tǐ)系規劃設計(jì)：規範化
流程輸入和(hé)輸出明(míng)确；節點完整；活動規範明(míng)确，便于經驗積累和(hé)推廣；有(yǒu)流程圖、流程說明(míng)、表格。通(tōng)常完整的流程包括三個(gè)部分：
① 流程圖——理(lǐ)清活動範圍以及活動間(jiān)的邏輯關系，便于總體(tǐ)把握，也使流程改進小(xiǎo)組能夠從整體(tǐ)流程的角度，而不是從職能部門(mén)的角度看待問題；
② 流程說明(míng)——具體(tǐ)闡述流程圖的各個(gè)活動的操作(zuò)細節以及輸入輸出，便于工作(zuò)經驗積累和(hé)推廣；
③ 表格——流程實際運行(xíng)于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。
2. 流程體(tǐ)系規劃設計(jì)：職責清晰
流程角色分工和(hé)職責清晰。設計(jì)流程績效指标：設計(jì)流程的績效指标體(tǐ)系，以判斷流程運行(xíng)績效，并從戰略的角度确定流程的關鍵績效指标。很(hěn)多(duō)企業的考核指标是從職能考核的角度設立，而沒有(yǒu)從流程的角度去建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質上(shàng)講，所有(yǒu)的績效都是依附于流程的或者說是在流程中産生(shēng)的，從流程的角度設立的績效指标，才能促使大(dà)家(jiā)放棄部門(mén)本位主義，促使大(dà)家(jiā)關注流程産出（過程産出、最終産出）角度去整合設計(jì)績效指标，并選擇與階段性戰略目标相關的指标作(zuò)為(wèi)KPI。
3. 流程體(tǐ)系規劃設計(jì)：适應性
流程要适應企業的戰略發展要求和(hé)實際運作(zuò)要求。很(hěn)多(duō)企業的流程還(hái)沒有(yǒu)體(tǐ)現戰略的要求，沒有(yǒu)将戰略實施的關鍵因素融入到流程當中，從而變成員工的日常操作(zuò)行(xíng)為(wèi)；還(hái)有(yǒu)些(xiē)企業戰略變了，而流程沒有(yǒu)做(zuò)出相應的調整，新的關鍵成功要素沒有(yǒu)體(tǐ)現在流程中。所以，在這裏特别強調流程的适應性。另外，不要企盼用統一的流程去管理(lǐ)不同的業務，這樣隻會(huì)使流程從一開(kāi)始就處于失效狀态。
三、流程體(tǐ)系規劃：流程實施與評審機制(zhì)
流程建立起來(lái)後，關鍵在于實施，需要樹(shù)立起流程的權威性，以及建立起流程的持續評審機制(zhì)，從而牽引流程的持續優化。流程的實施評審工作(zuò)，可(kě)以參考以下步驟。
1. 流程體(tǐ)系規劃發布、培訓執行(xíng)
流程發布後，要對相關執行(xíng)人(rén)員進行(xíng)培訓，确保流程執行(xíng)人(rén)員明(míng)确在新流程中的職責，執行(xíng)規範的變化，及時(shí)掌握新流程所需的操作(zuò)技(jì)能。
2. 流程體(tǐ)系規劃樹(shù)立流程的權威性
流程建立起來(lái)以後，必須樹(shù)立流程權威性，打造“重視(shì)流程、使用流程、管理(lǐ)流程”的氛圍。流程要得(de)到有(yǒu)效的執行(xíng)，沒有(yǒu)随意的破壞流程權威性的現象出現，企業全體(tǐ)員工形成按流程化規定的操作(zuò)的習慣。
3. 流程體(tǐ)系規劃建立評審機制(zhì)（計(jì)劃、方法、績效測評）并實施評審
這是保證流程持續有(yǒu)效的關鍵步驟。關鍵流程評審，由流程部門(mén)組織流程評審小(xiǎo)組進行(xíng)評審；其他流程評審，由流程主導部門(mén)組織相關人(rén)員進行(xíng)評審。
4. 流程體(tǐ)系規劃實施獎懲措施
如何管理(lǐ)變革，包括流程管理(lǐ)變革，都必須要有(yǒu)制(zhì)度支持，否則會(huì)不了了之。需要建立起一套制(zhì)度，獎勵在流程實施中提出有(yǒu)效改進措施的行(xíng)為(wèi)，懲罰不按流程規定執行(xíng)的行(xíng)為(wèi)。
四、流程體(tǐ)系規劃：流程改進機制(zhì)
針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門(mén)的小(xiǎo)組進行(xíng)流程的程序改進。不斷，融入企業階段性戰略要求，融進先進的管理(lǐ)思想，進而消除管理(lǐ)瓶頸，使流程持續優化，持續有(yǒu)效，是流程管理(lǐ)部門(mén)的重要職責。流程改進工作(zuò)可(kě)以從以下幾個(gè)方面進行(xíng)：
1. 流程體(tǐ)系規劃體(tǐ)現戰略
流程必須能夠支持企業戰略的實現，這樣的流程才有(yǒu)效，否則就無效的，甚至會(huì)産生(shēng)負面的效果。因此流程改進目标必須體(tǐ)現企業戰略要求。
2. 流程體(tǐ)系規劃體(tǐ)現先進的管理(lǐ)思想
流程改進必須體(tǐ)現先進的管理(lǐ)思想。
3. 流程體(tǐ)系規劃消除管理(lǐ)瓶頸
流程改進目标必須消除目前的管理(lǐ)瓶頸。
4. 流程體(tǐ)系規劃：标杆基準
樹(shù)立行(xíng)業或相關行(xíng)業的标杆基準，學習業界标杆的成功經驗和(hé)方法；以标杆為(wèi)基準設置流程績效目标和(hé)提升計(jì)劃；對标杆基準進行(xíng)跟蹤研究。
5. 流程體(tǐ)系規劃：協調平衡
流程改進時(shí)，應同時(shí)梳理(lǐ)和(hé)協調上(shàng)下遊流程和(hé)接口流程，确保流程間(jiān)的協調和(hé)平衡。
6. 流程體(tǐ)系規劃：持續優化流程
完成流程管理(lǐ)的業務體(tǐ)系構建之後，還(hái)必須保持流程的持續優化。例如按照流程管理(lǐ)體(tǐ)系的要求，組織跨部門(mén)的流程工作(zuò)小(xiǎo)組收集流程運行(xíng)中存在的問題，定期對流程進行(xíng)評審，對問題流程或者适應性不強的流程進行(xíng)持續優化，從而優化工作(zuò)方法，解決管理(lǐ)瓶頸。隻有(yǒu)堅持流程的持續優化，才能在運營效率上(shàng)超越競争對手，創造競争優勢。