現場(chǎng)改善 - 一個(gè)與粉筆有(yǒu)關的質量管理(lǐ)故事…

摸出口袋中的粉筆，在自己的腳下畫(huà)了一個(gè)圓圈。管理(lǐ)大(dà)師(shī)、全球改善咨詢集團創始人(rén)——今井正明(míng)就這樣站(zhàn)在圈中為(wèi)在場(chǎng)的所有(yǒu)企業家(jiā)講述了一個(gè)和(hé)粉筆有(yǒu)關的管理(lǐ)故事。

01.

豐田公司曾經和(hé)一家(jiā)印度公司準備合作(zuò)一個(gè)合資企業，于是合資企業的管理(lǐ)者被邀請(qǐng)到豐田公司培訓，在去培訓以前，他曾無數(shù)次想象這次培訓課程，應該是一個(gè)或幾個(gè)教授，給他講解有(yǒu)關工程或者汽車(chē)設計(jì)之類的課程。

然而現實并非如此，這位管理(lǐ)者參加豐田培訓第一天的主管就是負責具體(tǐ)工廠工作(zuò)的一名監管，這名監管帶着他走進工廠，然後在工廠裏用粉筆畫(huà)一個(gè)小(xiǎo)圈，然後告訴他，今天任務就是站(zhàn)在這個(gè)圈裏不許動，好好觀察一下。

可(kě)憐的管理(lǐ)者就在圈裏站(zhàn)了一早上(shàng)，觀察工人(rén)的工作(zuò)。

衆所周知，汽車(chē)零部件生(shēng)産線的工作(zuò)是非常單調的，每隔二十幾分鍾就重複一次之前的動作(zuò)，所以他很(hěn)快看着就厭倦了，他很(hěn)生(shēng)氣，并且不知所措。

一個(gè)小(xiǎo)時(shí)以後，工廠監管人(rén)員把他帶到他房(fáng)間(jiān)裏邊去，然後提問，你(nǐ)看到工人(rén)工作(zuò)的時(shí)候有(yǒu)什麽問題嗎？你(nǐ)看到一個(gè)小(xiǎo)時(shí)之內(nèi)工人(rén)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)次離開(kāi)他們工作(zuò)崗位？整個(gè)區(qū)域裏邊有(yǒu)什麽異常情況嗎？這讓年輕的管理(lǐ)者感到汗顔——他的确沒有(yǒu)注意到這些(xiē)問題，無法做(zuò)出回答(dá)。

“後來(lái)這名管理(lǐ)者告訴我，這次培訓的經曆是他一生(shēng)中遇到的最好的培訓。豐田的每一個(gè)員工都要經曆這樣的培訓。”今井正明(míng)高(gāo)舉粉筆強調說，在座各位企業家(jiā)可(kě)能不需要在他所畫(huà)的圈裏站(zhàn)一個(gè)小(xiǎo)時(shí)，“但(dàn)是你(nǐ)每天隻要拿(ná)出三到五分鍾在現場(chǎng)觀察，可(kě)能會(huì)觀察到很(hěn)多(duō)問題；如果長此以往，我相信你(nǐ)的企業一定和(hé)豐田一樣成功；如果堅持做(zuò)50年，我相信你(nǐ)的公司會(huì)成為(wèi)世界一流的公司。”

02.

重視(shì)“現場(chǎng)”

滿頭銀白色的頭發，一身筆挺的西裝。長期以來(lái)，今井正明(míng)堅持把日本企業質量管理(lǐ)的理(lǐ)念帶入西方。而這次來(lái)到中國，今井正明(míng)向企業家(jiā)強調的關鍵詞是：現場(chǎng)。

“現場(chǎng)就是指公司真正産生(shēng)價值的工作(zuò)和(hé)行(xíng)為(wèi)發生(shēng)的場(chǎng)所，現場(chǎng)是真正給你(nǐ)的客戶創造價值的地方，這個(gè)公司餘下其他人(rén)全部是支持現場(chǎng)工作(zuò)的。”指着地上(shàng)的粉筆圈，他說道(dào)。

在今井正明(míng)看來(lái)，管理(lǐ)中最重要的一個(gè)環節不是渠道(dào)，不是供應鏈，不是商業模式，也不是管理(lǐ)者，而是現場(chǎng)。“當我走進現場(chǎng)的時(shí)候，不管走進廠房(fáng)、百貨公司或者酒店(diàn)大(dà)堂，我很(hěn)快可(kě)以判斷好還(hái)是不好，因為(wèi)現場(chǎng)發生(shēng)的一切都非常真實反映管理(lǐ)層的能力。”

日本企業管理(lǐ)當中重視(shì)現場(chǎng)管理(lǐ)，今井正明(míng)用“神聖”二字來(lái)形容現場(chǎng)，他強調現場(chǎng)管理(lǐ)五原則，包括：

異常情況發生(shēng)後，第一時(shí)間(jiān)到現場(chǎng)；

檢查現場(chǎng)一切東西：機器(qì)、物料等，管理(lǐ)一切事務；

一旦出現問題，要采用臨時(shí)補救措施；

分析原因，找到問題發生(shēng)的瓶頸因素;

制(zhì)定标準，預防問題再發生(shēng)。

在現場(chǎng)管理(lǐ)中，今井正明(míng)對于制(zhì)定标準頗為(wèi)推崇，他舉例說明(míng)，例如很(hěn)多(duō)公園和(hé)娛樂場(chǎng)都要求工作(zuò)人(rén)員對遊人(rén)親切熱情。但(dàn)怎麽做(zuò)才能顯得(de)待人(rén)親切呢？迪士尼公園有(yǒu)一整套的行(xíng)為(wèi)準則，其中有(yǒu)一個(gè)很(hěn)重要，告訴所有(yǒu)的員工，必須和(hé)所有(yǒu)參觀者保持眼睛在同一個(gè)水(shuǐ)平上(shàng)。

因此，在拍攝到的迪士尼照片中，經常可(kě)以看到工作(zuò)人(rén)員半蹲下來(lái)跟小(xiǎo)朋友(yǒu)一起玩，他們的眼睛保持在同一水(shuǐ)平線上(shàng)。為(wèi)此人(rén)們覺得(de)迪士尼的服務非常親切。這就是現場(chǎng)管理(lǐ)的魅力所在。

03.

改善是常态

在日本企業中，精細化管理(lǐ)是一種常态，而在美國和(hé)中國企業中，粗放式管理(lǐ)占據了多(duō)數(shù)。長久以來(lái)，今井正明(míng)一直在思索着一個(gè)基本的觀念，來(lái)解釋日本與西方管理(lǐ)人(rén)員處事的差别所在，并從此觀念了解為(wèi)什麽許多(duō)日本企業能在全球市場(chǎng)中取得(de)優勢，甚至也可(kě)以解釋為(wèi)什麽大(dà)多(duō)數(shù)新式觀念、制(zhì)度與科技(jì)，皆源自西方，但(dàn)卻由日本發揚光大(dà)。

最後今井正明(míng)得(de)出結論，終于從東西方傳統價值觀中，得(de)出西方慣于“突發改變”，即變革，而日本卻是習慣“逐漸改變”的态度，即改善。

今井正明(míng)認為(wèi)，企業的管理(lǐ)活動有(yǒu)主要兩項，即維護與改良。而改良又可(kě)分為(wèi)改善與創新兩種。維護指的是維持現有(yǒu)技(jì)術(shù)、管理(lǐ)與作(zuò)業标準的活動；而改良指的是改進現有(yǒu)标準的活動。

今井正明(míng)認為(wèi)，管理(lǐ)人(rén)員主要是确保公司全體(tǐ)人(rén)員能夠遵守标準作(zuò)業程序的規定，因此管理(lǐ)人(rén)員須事先建立公司的政策、規章及作(zuò)業程序，以利全體(tǐ)員工有(yǒu)遵循的依據。

今井正明(míng)眼中，改善并不是企業要花(huā)多(duō)少(shǎo)錢(qián)，換掉整個(gè)生(shēng)産線，或者引進一套智能管理(lǐ)系統。因為(wèi)那(nà)些(xiē)一旦做(zuò)完就停滞不前了，改善應該是每天要進行(xíng)的工作(zuò)、持久的工作(zuò)，應該是一種心态，沒有(yǒu)終點。

在改善中，今井正明(míng)特别強調高(gāo)層管理(lǐ)者的改善。“很(hěn)多(duō)人(rén)認為(wèi)改善是底層工作(zuò)人(rén)員的事情，隻要遵循管理(lǐ)标準和(hé)工具，就能夠改善，但(dàn)改善實際上(shàng)是一種意識，就像天花(huā)病，自己不得(de)就無法傳染别人(rén)。” 今井正明(míng)進一步強調，“改善核心的意義在于永遠不滿足現狀，永遠在動腦(nǎo)子。”

改善就是不斷超越，今井正明(míng)講述這樣一個(gè)小(xiǎo)故事——有(yǒu)一天日本商人(rén)和(hé)美國商人(rén)一起去撒哈拉沙漠打獵，打了很(hěn)多(duō)獵物後所有(yǒu)子彈都用完了，這個(gè)時(shí)候他們看到有(yǒu)一頭獅子撲過來(lái)。美國商人(rén)不知所措，日本商人(rén)并不驚慌，他從口袋裏拿(ná)出一雙跑鞋開(kāi)始換。美國商人(rén)就很(hěn)好奇，說這個(gè)時(shí)候不管什麽鞋也來(lái)不及了，獅子馬上(shàng)撲過來(lái)了，日本商人(rén)說，你(nǐ)不知道(dào)嗎？我其實隻要做(zuò)一件事，跑得(de)比你(nǐ)快一步就行(xíng)。

“這就是企業必須不斷超越對手、同行(xíng)和(hé)競争者的原因。”今井正明(míng)說。