班組長在生(shēng)産管理(lǐ)中的重要性由技(jì)術(shù)能手向“技(jì)術(shù)+管理(lǐ)”的角色轉化我們的班組長是做(zuò)出來(lái)的，技(jì)能娴熟，吃(chī)苦耐勞，一個(gè)人(rén)做(zuò)事絕對沒問題，可(kě)是要他帶領一群人(rén)做(zuò)事就有(yǒu)點力不從心了……”。技(jì)能能手上(shàng)任班組長也同樣要進行(xíng)角色轉換，班組長不僅要把自己的事情做(zuò)好，更重要的是帶領班組把事情做(zuò)好。 班組長的素質會(huì)影(yǐng)響企業經營績效的高(gāo)低(dī)号稱“兵頭将尾”的班組長，是直接帶兵打仗的人(rén)，在組織中起着承上(shàng)啓下的關鍵作(zuò)用，是公司戰略
2024-04-23 張益華 3
不同的行(xíng)業，對庫存周轉率的“标準”要求不一樣，但(dàn)有(yǒu)一點是一緻的，那(nà)就是庫存周轉率如果太低(dī)，就會(huì)嚴重地影(yǐng)響企業的現金流及投資回報率，單品利潤率再高(gāo)也沒用。其實，倉庫管理(lǐ)對于周轉率管控而言僅占很(hěn)小(xiǎo)一部分比例，其在整體(tǐ)流程中所起到的作(zuò)用集中于數(shù)據傳遞和(hé)策略的處理(lǐ)，而策略的設定則是由上(shàng)遊和(hé)下遊部分決定的。 本文将從多(duō)個(gè)角度來(lái)分析周轉率的合理(lǐ)處理(lǐ)方式，以幫助大(dà)家(jiā)處理(lǐ)好庫存周轉率的問題。 01将庫存量控制(zhì)
2024-04-23 張益華 2
我們經常會(huì)看到人(rén)們在争論一些(xiē)有(yǒu)關精益生(shēng)産精益管理(lǐ)的定義、流行(xíng)詞或者這些(xiē)詞的衍生(shēng)詞，甚至是很(hěn)多(duō)類似上(shàng)述發明(míng)創造的概念。我們應該更加科學地思考問題，信賴實踐先驅者們的定義及智慧。 也就是說，關鍵問題并不是重新标注或曲解日本原詞及精益術(shù)語，而是在持續改善的過程中我們為(wèi)自己創造了多(duō)少(shǎo)主觀領域的麻煩，例如，"我們如何區(qū)分改善（kaizen)、盡力去做(zuò)（just-do-its)、标杆考察（kaika
2023-11-13 張益華 8
摸出口袋中的粉筆，在自己的腳下畫(huà)了一個(gè)圓圈。管理(lǐ)大(dà)師(shī)、全球改善咨詢集團創始人(rén)——今井正明(míng)就這樣站(zhàn)在圈中為(wèi)在場(chǎng)的所有(yǒu)企業家(jiā)講述了一個(gè)和(hé)粉筆有(yǒu)關的管理(lǐ)故事。 01. 豐田公司曾經和(hé)一家(jiā)印度公司準備合作(zuò)一個(gè)合資企業，于是合資企業的管理(lǐ)者被邀請(qǐng)到豐田公司培訓，在去培訓以前，他曾無數(shù)次想象這次培訓課程，應該是一個(gè)或幾個(gè)教授，給他講解有(yǒu)關工程或者汽車(chē)設計(jì)之類的課程。 然而現實并非如此，這位管理(lǐ)者參加豐田培訓第
2023-11-13 張益華 3
“破窗效應”源于美國斯坦福大(dà)學心理(lǐ)學家(jiā)詹巴鬥的一項實驗。他找了兩輛(liàng)一模一樣的汽車(chē)，把其中的一輛(liàng)停在停放在秩序井然的帕羅阿爾托中産階級社區(qū)，而另一輛(liàng)停在相對雜亂的布朗克斯街(jiē)區(qū)。停在布朗克斯的那(nà)一輛(liàng)，車(chē)牌摘掉了，頂棚打開(kāi)。結果這輛(liàng)車(chē)一天之內(nèi)就被人(rén)偷走了，而在帕羅阿爾托的那(nà)一輛(liàng)，停了一個(gè)星期也無人(rén)問津。後來(lái)，詹巴鬥用錘子把那(nà)輛(liàng)車(chē)的玻璃敲了個(gè)大(dà)洞。結果，僅僅過了幾個(gè)小(xiǎo)時(shí)，車(chē)就不見了。根據這一試驗結果，政治
2023-11-13 張益華 6
目前，市場(chǎng)競争環境發生(shēng)了很(hěn)大(dà)變化，企業要提高(gāo)競争力，就必須将隻抓住市場(chǎng)機會(huì)、業務第一的指導思想，轉變到市場(chǎng)把握與內(nèi)部管理(lǐ)相結合、重視(shì)內(nèi)部管理(lǐ)建設上(shàng)來(lái)。隻有(yǒu)堅持流程管理(lǐ)體(tǐ)系的持續優化，才能在運營效率上(shàng)超越競争對手，創造競争優勢。企業要如何向管理(lǐ)要利潤？方法很(hěn)多(duō)，其中一個(gè)重要的方法就是重新審視(shì)流程、強化流程管理(lǐ)，在流程上(shàng)構建企業的競争力。然而，目前許多(duō)企業的管理(lǐ)流程還(hái)存在較多(duō)問題，主要體(tǐ)現在三個(gè)方面：
2023-11-13 張益華 6
标準作(zuò)業的三個(gè)要素标準作(zuò)業是現場(chǎng)進行(xíng)高(gāo)效率生(shēng)産的基礎，是監督者管理(lǐ)本工序的基礎，也是進一步改善的基礎。這樣，為(wèi)了有(yǒu)效地進行(xíng)生(shēng)産，就要考慮到标準作(zuò)業執行(xíng)的各種條件，必須有(yǒu)效地組合物質、機器(qì)和(hé)人(rén)。豐田生(shēng)産方式将這種組合的過程稱為(wèi)作(zuò)業組合，這一組合彙總的結果就是标準作(zuò)業。 标準作(zuò)業由下面三個(gè)要素構成，缺一不可(kě)： ① 周期時(shí)間(jiān)② 作(zuò)業順序③ 标準持有(yǒu)量 豐田生(shēng)産方式中，标準作(zuò)業的另一特征是，主要由組長自己
2023-09-14 張益華 2
不必花(huā)費太多(duō)精力搞調研 一些(xiē)企業的領導者看到其他企業都在推行(xíng)6S管理(lǐ),在沒有(yǒu)進行(xíng)深入研究的情況下,就匆匆忙忙實施了6S管理(lǐ)。他們總是認為(wèi)隻要後期動作(zuò)正确就行(xíng)，不必非得(de)等到萬事俱備了再推行(xíng),而且他們往往選擇在企業各部門(mén)同步推行(xíng)。 員工素質差，搞不好6S管理(lǐ)6S管理(lǐ)不是什麽高(gāo)深莫測的東西，推行(xíng)的關鍵在于想辦法讓員工按照要求去執行(xíng)，并養成良好習慣。但(dàn)有(yǒu)些(xiē)人(rén)總喜歡把搞不好6S管理(lǐ)的理(lǐ)由歸結為(wèi)“員工素質差
2023-09-14 張益華 6
